Kategorie: Finanzen & Kennzahlen

Vertrauenswürdige Kunden „anschreiben“ zu lassen, gehört für Baustoffhändler, Autoteilehändler, Lebensmittelgeschäfte, Metzgereien und viele andere kleine Betriebe zum Alltag. Es schafft Treue und größere Bestellungen – doch jeder Verkauf auf Rechnung ist Geld, das Sie verdient, aber noch nicht erhalten haben. Ohne klare Regeln und gute Aufzeichnungen wachsen diese Salden still, bis sie zum Liquiditätsproblem oder zur uneinbringlichen Forderung werden.

Dieser Ratgeber erklärt, wie Sie Kundenkredit in einem kleinen Unternehmen verwalten: Kreditrichtlinien und Limits, Erfassung von Verkäufen und Zahlungen, Kontoauszüge, Altersstruktur der Forderungen, Abgleich, Mahnschritte und Risikokontrollen – mit Rechenbeispielen und Vorlagen.

So funktioniert Kundenkredit

Kauft ein Kunde auf Rechnung, wird der Verkauf erfasst und der Betrag seinem Saldo (der offenen Forderung) hinzugefügt. Zahlt er, wird die Zahlung erfasst und der Saldo sinkt. Zu jedem Zeitpunkt beträgt der Saldo des Kunden:

Wer Verkäufe auf Rechnung direkt an der Kasse im Kundenprofil erfasst, hält diese Historie vollständig – siehe Kundenkredit und Kundendaten.

Eine Kreditrichtlinie schreiben

Eine einseitige Kreditrichtlinie verhindert uneinheitliche Entscheidungen an der Theke. Sie sollte beantworten:

Lassen Sie Kunden die Bedingungen bei Kontoeröffnung unterschreiben oder bestätigen und bewahren Sie den Nachweis auf. Die Regeln zu Verbraucherkredit, Zinsen und Mahngebühren unterscheiden sich je nach Land; in Deutschland gelten etwa die Vorschriften zum Zahlungsverzug im BGB (§§ 286 ff.). Prüfen Sie die für Sie geltenden Regeln, bevor Sie Zinsen oder Gebühren berechnen.

Kreditlimits festlegen

Ein einfacher Ansatz verknüpft das Limit mit den erwarteten Einkäufen und der Zahlungsfrist:

Beispiel: Eine Werkstatt kauft etwa 1.200 € Teile im Monat und zahlt 30 Tage nach dem Kontoauszug. Ein Limit von 1,5 Monatseinkäufen ergibt 1.800 € – genug für einen Monat Einkäufe plus einen Teil des nächsten, bevor die Zahlung eingeht.

• Für neue Kunden niedriger beginnen und nach pünktlichen Zahlungen erhöhen.
• Limits bei Kunden, die wiederholt zu spät zahlen, senken oder einfrieren.
• Das Limit an der Kasse sichtbar machen, damit das Personal sieht, wenn ein Verkauf es überschreiten würde.

Verkäufe, Zahlungen und Rechnungen richtig erfassen

• Jeden Verkauf auf Rechnung mit dem Kunden verknüpfen – zum Zeitpunkt des Verkaufs, mit Bon- oder Rechnungsnummer.
• Jede Zahlung am Tag des Eingangs erfassen, mit Zahlungsart und Referenz (Überweisung, bar, Karte).
• Zahlungen bestimmten Rechnungen zuordnen, wenn der Kunde sie angibt; sonst der ältesten zuerst.
• Rückgaben und Korrekturen per Gutschrift, nie durch Löschen des ursprünglichen Verkaufs.
• Geschäftskunden brauchen eventuell eine vollständige Rechnung statt eines Kassenbons – siehe Bons & Rechnungen.

Kontoauszüge für Kunden

Ein Kontoauszug fasst das Konto für einen Zeitraum zusammen: Anfangssaldo, jeden Verkauf und jede Zahlung sowie den fälligen Endsaldo. Senden Sie Kontoauszüge nach festem Rhythmus – meist monatlich –, auch an Kunden, die pünktlich zahlen; das verhindert Überraschungen und Streit.

Die Altersstruktur: sehen, was überfällig ist

Eine Altersstrukturliste (Offene-Posten-Liste nach Fälligkeit) gruppiert offene Beträge danach, wie lange sie über das Fälligkeitsdatum hinaus sind. Wer ab dem Fälligkeitsdatum statt ab dem Rechnungsdatum rechnet, behandelt eine neue Rechnung nicht fälschlich als überfällig.

Alle Kundennamen sind frei erfunden. So lesen Sie das Beispiel: Der Großteil des Geldes ist nicht fällig oder weniger als 30 Tage überfällig, was normal ist. Doch 600 € – 12,8 % der Summe – sind bei einem einzigen Kunden mehr als 90 Tage überfällig, und die Werkstatt Marsch rutscht allmählich in die Spalte 31–60. Diese beiden Konten brauchen diese Woche Aufmerksamkeit.

Forderungslaufzeit (DSO)

Beispiel: Am Ende eines Quartals schulden Kunden 18.400 €; der Umsatz auf Rechnung im Quartal betrug 46.000 €. DSO = 18.400 ÷ 46.000 × 90 = 36 Tage. Im Schnitt dauert es also etwa 36 Tage, einen Verkauf auf Rechnung zu kassieren. Vergleichen Sie das mit Ihrer Zahlungsfrist: Bei 30 Tagen Frist bedeuten 36 Tage, dass Kunden im Schnitt etwas zu spät zahlen.

Die DSO ist ein Durchschnitt und kann Probleme verbergen; lesen Sie sie immer zusammen mit der Altersstrukturliste.

Ein einfaches Mahnverfahren

Bleiben Sie konsequent: Kunden lernen schnell, welche Fristen ernst gemeint sind. Halten Sie jeden Kontakt und jede Zusage in den Kundennotizen fest.

Wenn ein Kunde sein Limit überschreitet

Früher oder später möchte ein guter Kunde mehr kaufen, als sein Limit erlaubt. Legen Sie vorher fest, wer eine Ausnahme freigeben darf und wie, statt den Kassierer an der Theke verhandeln zu lassen. Ein üblicher Ansatz: Der Teil über dem Limit wird sofort bar oder mit Karte bezahlt, oder die Filialleitung gibt eine einmalige Erhöhung frei und hält den Grund fest. Wiederholte Anfragen sind ein Signal, das Limit formell zu prüfen – nach oben bei Kunden, die immer pünktlich zahlen, gar nicht bei denen, die schon überfällig sind. Was immer Sie entscheiden: Halten Sie es in den Kundennotizen fest, damit die nächste Person an der Kasse die Vorgeschichte kennt.

Kundensalden abgleichen

1. Monatlich: Die Summe aller Kundensalden in der Kasse sollte den Forderungen in Ihrer Buchhaltung entsprechen.
2. Zahlungen: Eingegangene Überweisungen und Kartenzahlungen mit den bei Kunden erfassten Zahlungen abgleichen.
3. Nicht zugeordnete Zahlungen: Jede Zahlung, die keinem Kunden zugeordnet ist, noch in derselben Woche klären.
4. Einwände: mit dem ursprünglichen Bon oder der Rechnung klären und bei Bedarf eine Gutschrift ausstellen.
5. Jahresende: die Spalte 90+ mit Ihrem Steuerberater prüfen, bevor die Bücher abgeschlossen werden.

Risikokontrollen

• Nur freigegebene Kunden dürfen auf Rechnung kaufen; Freigaben durch Inhaber oder Filialleitung.
• Für jedes Konto ist ein Kreditlimit festgelegt und wird an der Kasse geprüft.
• Individuelle Personal-Logins, damit jeder Verkauf auf Rechnung zugeordnet ist – siehe Personalrechte.
• Berechtigungen beschränken, wer Limits ändern, Salden bearbeiten oder Gutschriften ausstellen darf.
• Kontoauszüge monatlich versenden; Altersstrukturliste wöchentlich prüfen.
• Gesperrte Konten werden automatisch dem gesamten Personal mitgeteilt.
• Kundensalden werden zusammen mit den übrigen Kassendaten gesichert.

Kreditverwaltung ist Teil der täglichen Abläufe – siehe den Ratgeber zu den täglichen Abläufen im Geschäft – und beeinflusst Ihr finanzielles Gesamtbild: Überfällige Salden sind erfasster, aber noch nicht eingenommener Umsatz, was bei der Prüfung der Kennzahlen im Einzelhandel und des Kassenabschlusses zählt. Häufig auf Rechnung verkaufen etwa Baumärkte und Eisenwarenhändler, Autoteilehändler und Metzgereien.

Häufige Fragen

Verwandte Ratgeber

• Tägliche Abläufe im Geschäft
• Kassenabschluss am Tagesende
• Kennzahlen im Einzelhandel
• Marge und Aufschlag

Quellen und weiterführende Literatur

• Taxstra – Vorlage zur Altersstruktur der Forderungen
• Relay – So berechnen Sie die Forderungslaufzeit (DSO)
• Epos Now – Altersstruktur der Forderungen erklärt
• Stuut – DSO vs. Altersstrukturliste

Die meisten Inhaber haben ein Gefühl dafür, wie das Geschäft läuft. Kennzahlen im Einzelhandel (KPIs, Key Performance Indicators) ersetzen dieses Gefühl durch eine kleine Zahl von Werten, die zeigen, was sich verbessert, was abrutscht und wo Sie zuerst handeln sollten.

Dieser Ratgeber erklärt zwölf Kennzahlen, die jeder Inhaber verfolgen sollte – mit Formel, einem durchgängigen Rechenbeispiel aus einem fiktiven Geschäftsmonat, worauf Sie achten sollten und wie Sie einen einfachen wöchentlichen Kennzahlenbericht aufbauen.

Wie die Kennzahlen zusammenhängen

Der Umsatz ist das Ergebnis weniger Treiber, die Sie getrennt beeinflussen können: wie viele Menschen hereinkommen, wie viele kaufen und wie viel jeder Käufer ausgibt. Der Blick auf die Treiber zeigt Ihnen, warum sich der Umsatz verändert hat.

In diesem Artikel verwenden wir durchgehend einen fiktiven Geschäftsmonat: 84.000 € Nettoumsatz, 2.800 Bons, 7.000 verkaufte Einheiten, 50.400 € Wareneinsatz, 42.000 € durchschnittlicher Lagerwert zu Einkaufspreisen, 9.000 Besucher und 1.200 Personalstunden. Alle Zahlen ohne Mehrwertsteuer.

Umsatzkennzahlen

1. Nettoumsatz

Formel: Bruttoumsatz − Rückgaben − Rabatte (ohne Steuer). Beispiel: 84.000 €. Vergleichen Sie mit demselben Zeitraum im Vorjahr und demselben Wochentag der Vorwoche, nicht nur mit dem Vormonat, um saisonale Effekte herauszurechnen.

2. Durchschnittlicher Bonwert

Formel: Nettoumsatz ÷ Anzahl der Bons. Beispiel: 84.000 ÷ 2.800 = 30,00 €. Steigern Sie ihn mit Bundles, besserer Platzierung von Artikeln an der Kasse und gut geschultem Personal.

3. Artikel pro Bon (UPT)

Formel: verkaufte Einheiten ÷ Anzahl der Bons. Beispiel: 7.000 ÷ 2.800 = 2,5. Zusammen mit dem durchschnittlichen Stückpreis (84.000 € ÷ 7.000 = 12,00 €) erklärt er den Bonwert: 2,5 × 12,00 € = 30,00 €.

4. Konversionsrate

Formel: Bons ÷ Besucher × 100. Beispiel: 2.800 ÷ 9.000 × 100 ≈ 31,1 %. Erfordert einen Besucherzähler an der Tür oder eine andere verlässliche Zählung; ohne ihn verfolgen Sie stattdessen die Bons pro Stunde.

Kennzahlen zur Rentabilität

5. Marge (Rohertragsquote) in %

Formel: (Nettoumsatz − Wareneinsatz) ÷ Nettoumsatz × 100. Beispiel: (84.000 − 50.400) ÷ 84.000 = 33.600 ÷ 84.000 = 40 %. Verfolgen Sie sie nach Kategorie; eine Verschiebung zu margenschwachen Artikeln kann sich hinter wachsendem Umsatz verstecken. Die Formeln im Detail finden Sie unter Marge und Aufschlag.

6. GMROI (Rohertrag pro investiertem Lagereuro)

Formel: Rohertrag ÷ durchschnittlicher Lagerwert zu Einkaufspreisen. Beispiel (monatlich): 33.600 ÷ 42.000 = 0,8 – jeder Euro Bestand hat diesen Monat 0,80 € Rohertrag erwirtschaftet. Wäre jeder Monat ähnlich, läge der Jahreswert bei 33.600 × 12 ÷ 42.000 = 9,6. Der GMROI wird meist auf Jahresbasis angegeben; über 1 bedeutet, dass der Bestand mehr einbringt, als er kostet.

7. Umsatz pro Arbeitsstunde

Formel: Nettoumsatz ÷ geleistete Personalstunden. Beispiel: 84.000 ÷ 1.200 = 70 € pro Stunde. Nutzen Sie ihn zusammen mit stündlichen Umsatzdaten, um Personal nach Spitzen statt nach Gewohnheit einzuplanen.

Bestandskennzahlen

8. Lagerumschlag

Formel: Wareneinsatz ÷ durchschnittlicher Lagerwert zu Einkaufspreisen. Beispiel (monatlich): 50.400 ÷ 42.000 = 1,2 Umschläge, bei gleichem Tempo also etwa 14,4 im Jahr. Ein höherer Umschlag bedeutet in der Regel weniger im Bestand gebundenes Geld – siehe den Ratgeber zur Lagerverwaltung im Einzelhandel.

9. Abverkaufsquote (Sell-through)

Formel: verkaufte Einheiten ÷ eingegangene Einheiten × 100 für einen Artikel, eine Lieferung oder eine Saison. (Manche Händler teilen stattdessen durch den Anfangsbestand – bleiben Sie einheitlich.) Beispiel: 1.200 Einheiten einer Saisonlinie eingegangen, 780 bis Saisonende verkauft: 780 ÷ 1.200 = 65 %. Eine niedrige Abverkaufsquote zeigt Artikel, die Sie früh reduzieren oder nicht nachbestellen sollten.

10. Fehlbestandsquote

Formel: SKUs mit Bestand null ÷ geprüfte SKUs × 100 (oder Anteil der Tage, an denen ein wichtiger Artikel nicht verfügbar war). Beispiel: 37 von 1.000 aktiven SKUs bei einer wöchentlichen Prüfung auf null = 3,7 %. Konzentrieren Sie sich auf Fehlbestände bei A-Artikeln – siehe ABC-Analyse und Meldebestand berechnen.

Kennzahlen zu Rückgaben und Verlusten

11. Rückgabequote

Formel: Wert der Rückgaben ÷ Umsatz × 100 (oder zurückgegebene ÷ verkaufte Einheiten). Verwenden Sie Brutto- oder Nettoumsatz als Basis und geben Sie an, welche. Beispiel: 2.100 € Rückgaben bei 84.000 € Nettoumsatz = 2,5 %. Schlüsseln Sie nach Artikel und Grund auf: Ein einzelner Artikel mit vielen Rückgaben deutet meist auf ein Qualitäts-, Größen- oder Beschreibungsproblem hin.

12. Inventurdifferenzquote

Formel: (Buchbestandswert − gezählter Bestandswert) ÷ Nettoumsatz × 100 für den Zeitraum. Zur Einordnung: Die Umfrage der US-amerikanischen National Retail Federation von 2023 nannte für das Geschäftsjahr 2022 durchschnittlich 1,6 % des Umsatzes. Messen Sie Ihren eigenen Trend mit regelmäßiger permanenter Inventur und handeln Sie mit dem Ratgeber zum Vermeiden von Inventurdifferenzen.

Alle 12 Kennzahlen auf einen Blick

Einen wöchentlichen Kennzahlenbericht aufbauen

Ein nützlicher Kennzahlenbericht passt auf eine Seite und vergleicht jede Zahl mit etwas Aussagekräftigem.

1. Umsatz, Bons und Einheiten aus den Verkaufsberichten Ihrer Kasse ziehen.
2. Kostendaten aus den erfassten Einkäufen für die Marge ergänzen.
3. Die Kassendifferenzen der Woche aus Ihren täglichen Kassenabschlüssen ergänzen.
4. Zu jeder Zahl, die sich deutlich bewegt hat, einen Kommentar schreiben – und eine Maßnahme.

Welche Dashboards, Exporte und automatischen Berichte verfügbar sind, sehen Sie auf der Seite Berichte & Analysen.

Realistische Ziele setzen

1. Von Ihrer eigenen Ausgangsbasis ausgehen: die letzten 12 Wochen und derselbe Zeitraum im Vorjahr.
2. Ziele für Treiber setzen, nicht nur für Ergebnisse: „Artikel pro Bon von 2,5 auf 2,7 steigern“ kann das Personal direkt beeinflussen; „Umsatz um 10 % steigern“ nicht.
3. Ziele zeitraumbezogen festlegen: Dezember und Februar sind nicht vergleichbar.
4. Ziele begrenzen auf zwei oder drei Kennzahlen gleichzeitig, damit sich das Team konzentrieren kann.
5. Monatlich prüfen und anpassen, wenn sich die Bedingungen ändern (ein neuer Wettbewerber, eine Baustelle, ein Lieferengpass).

Frühindikatoren vs. Spätindikatoren

Manche Kennzahlen sagen Ihnen, was bereits passiert ist (Spätindikatoren); andere warnen vor dem, was wahrscheinlich passieren wird (Frühindikatoren). Ein ausgewogener Bericht enthält beides.

Von der Kennzahl zur Maßnahme

Woher die Daten kommen

Die meisten dieser Kennzahlen kommen direkt aus Ihrer Kasse, sofern die Grundlagen einheitlich erfasst werden. Umsatz, Bons, Einheiten, Rückgaben und Zahlungsarten stammen aus der Verkaufshistorie. Wareneinsatz und Marge brauchen bei Lieferungen erfasste Einkaufspreise. Lagerumschlag, Abverkaufsquote und Fehlbestände brauchen verlässliche Bestandsmengen, die von zeitnah erfassten Lieferungen und regelmäßiger permanenter Inventur abhängen. Besucherzahlen brauchen einen Zähler an der Tür, und Personalstunden kommen aus Dienstplan oder Lohnabrechnung.

Ist eine dieser Eingaben schwach, verbessern Sie sie, bevor Sie sich auf die Kennzahl verlassen, die sie nutzt. Ein Lagerumschlag auf Basis ungenauer Bestände kann Sie zum Beispiel genau in die falsche Richtung schicken.

Beispiel: eine 20-minütige Wochenbesprechung

So könnte ein Inhaber die Kennzahlen in der Praxis nutzen – mit dem fiktiven Geschäft aus diesem Artikel. Am Montagmorgen öffnet er den Bericht der Vorwoche. Der Nettoumsatz liegt leicht über derselben Woche im Vorjahr, doch der Bonwert ist gesunken, während es mehr Bons gab. Die Artikel pro Bon sind von 2,5 auf 2,3 gefallen, was den Großteil der Änderung beim Bonwert erklärt: Die Kunden kaufen, aber jeweils weniger Artikel.

Der Inhaber prüft die Liste der Fehlbestände und stellt fest, dass zwei beliebte Zusatzartikel – die Sorte, die Kunden an der Theke mitnehmen – seit fünf Tagen ausverkauft sind. Die Marge nach Kategorie ist stabil, die Preise sind also nicht das Problem. Die Maßnahmen sind klar: die beiden Zusatzartikel mit höherem Meldebestand nachbestellen, sie zurück ins Kassendisplay stellen und das Personal daran erinnern, sie zu empfehlen. Der Bericht der nächsten Woche zeigt, ob sich die Artikel pro Bon erholen. Die ganze Besprechung dauerte zwanzig Minuten, weil die Zahlen direkt auf eine Ursache zeigten.

Typische Fehler mit Kennzahlen

• Zu viele Zahlen verfolgen. Beginnen Sie mit fünf oder sechs und ergänzen Sie nur, wenn Sie danach handeln.
• Mit dem falschen Zeitraum vergleichen. Vergleichen Sie mit demselben Zeitraum im Vorjahr, nicht nur mit der Vorwoche.
• Brutto- und Nettozahlen mischen. Verwenden Sie überall den Umsatz ohne Steuer.
• Die Datenqualität ignorieren. Marge und Lagerumschlag sind nur so verlässlich wie Ihre erfassten Kosten und Bestandszählungen.
• Allgemeinen Branchenwerten hinterherjagen. Branchendurchschnitte schwanken stark; Ihr eigener Trend ist der nützlichste Vergleich.

Wie Sie die Kennzahlenprüfung in Ihre Wochenroutine einbauen, behandelt der Ratgeber zu den täglichen Abläufen im Geschäft.

Häufige Fragen

Verwandte Ratgeber

• Marge und Aufschlag
• Tägliche Abläufe im Geschäft
• Ratgeber Lagerverwaltung
• Kassenabschluss am Tagesende

Quellen und weiterführende Literatur

• TGG Accounting – Kennzahlen im Einzelhandel (PDF)
• Martech Zone – GMROI
• Square – Kennzahlen für eine bessere Planung im Handel
• National Retail Federation – National Retail Security Survey 2023

Marge (Handelsspanne) und Aufschlag (Kalkulationsaufschlag) beschreiben beide den Gewinn an einem Artikel und werden beide in Prozent angegeben – genau deshalb werden sie verwechselt. Ein Inhaber, der glaubt, mit „40 % drauf“ eine Marge von 40 % zu erzielen, verdient tatsächlich etwa 28,6 %. Über ein Jahr kann dieses Missverständnis den Unterschied zwischen Gewinn und Verlust ausmachen.

Dieser Ratgeber liefert die exakten Formeln, eine Umrechnungstabelle, Rechenbeispiele mit fiktiven Preisen, die Wirkung von Rabatten und Mehrwertsteuer sowie eine Checkliste zur Preisgestaltung. Alle Beispiele verwenden fiktive Zahlen und verstehen sich ohne Mehrwertsteuer, sofern nicht anders angegeben.

Rohertrag, Einkaufspreis und Verkaufspreis

Beispiel: Eine Kerze kostet 30 € im Einkauf und wird für 50 € (netto) verkauft. Rohertrag = 50 − 30 = 20 €.

Die zwei Formeln

Marge (Handelsspanne)

Die Marge zeigt, welcher Anteil jedes Verkaufs Gewinn ist. Kerze: 20 ÷ 50 × 100 = 40 %. Von jedem Euro Umsatz sind 0,40 € Rohertrag.

Aufschlag (Kalkulationsaufschlag)

Der Aufschlag zeigt, wie viel Sie auf den Einkaufspreis aufgeschlagen haben. Kerze: 20 ÷ 30 × 100 ≈ 66,7 %.

Derselbe Artikel, derselbe Gewinn von 20 € – aber die Marge beträgt 40 % und der Aufschlag etwa 66,7 %, weil der Nenner ein anderer ist. Die Marge kann nie 100 % erreichen (außer bei Einkaufspreis null); der Aufschlag kann beliebig groß sein.

Zwischen Marge und Aufschlag umrechnen

Probe: Ein Aufschlag von 40 % ergibt 0,40 ÷ 1,40 = 0,2857, also eine Marge von etwa 28,6 % – die Falle aus der Einleitung.

Preise aus einem Zielwert festlegen

Preis aus einer Zielmarge

Einkaufspreis 30 €, Zielmarge 40 %: 30 ÷ (1 − 0,40) = 30 ÷ 0,60 = 50,00 €.

Preis aus einem Zielaufschlag

Einkaufspreis 30 €, Aufschlag 50 %: 30 × 1,50 = 45,00 €. Die resultierende Marge beträgt 15 ÷ 45 = 33,3 %, nicht 50 %.

Viele Händler kalkulieren Preise mit einem Aufschlag (er lässt sich leicht auf den Einkaufspreis anwenden), berichten und planen aber mit der Marge (sie bezieht sich direkt auf den Umsatz und die Gewinn- und Verlustrechnung). Beides ist in Ordnung, solange alle wissen, welche Größe gemeint ist.

Weitere Rechenbeispiele

Jede Zeile verwendet die Formeln oben; Sie können jede davon prüfen, indem Sie den Rohertrag durch den Preis (Marge) oder durch den Einkaufspreis (Aufschlag) teilen.

Wie Rabatte Ihre Marge verändern

Ein Rabatt geht vollständig vom Rohertrag ab und senkt die Marge daher viel stärker, als der Prozentsatz vermuten lässt.

Beispiel: Die Kerze für 50 € (Einkauf 30 €) wird um 20 % auf 40 € reduziert. Der Rohertrag sinkt von 20 € auf 10 €, und die Marge fällt von 40 % auf 10 ÷ 40 = 25 %. Der Gewinn pro Stück hat sich halbiert.

Wie viel mehr müssen Sie verkaufen?

Bei 40 % Marge müssen Sie mit 20 % Rabatt doppelt so viele Einheiten verkaufen, nur um denselben Rohertrag zu erzielen. Setzen Sie Rabatte gezielt ein – um Ladenhüter abzubauen oder Neukunden zu gewinnen – und prüfen Sie das Ergebnis anschließend in Ihren Verkaufsberichten.

Mehrwertsteuer und Marge

Berechnen Sie Marge und Aufschlag auf Preise ohne Mehrwertsteuer. Die von Kunden eingenommene Steuer ist nicht Ihr Umsatz.

Beispiel: Ein Regalpreis von 59,50 € inklusive 19 % MwSt. entspricht einem Nettopreis von 59,50 ÷ 1,19 = 50 €. Bei einem Einkaufspreis von 30 € (ohne abziehbare Vorsteuer) beträgt die Marge 40 % – nicht (59,50 − 30) ÷ 59,50 ≈ 50 %. Für ermäßigt besteuerte Waren (7 %) gilt dieselbe Logik mit 1,07. Steuerregeln unterscheiden sich je nach Land, klären Sie die Behandlung daher mit Ihrem Steuerberater.

Wenn Einkaufs- und Verkaufspreise sowie Steuersätze pro Artikel hinterlegt sind, bleiben diese Berechnungen einheitlich – siehe Artikel- und Bestandsverwaltung.

Die Marge des ganzen Geschäfts

Auf Geschäftsebene wird die Marge für einen Zeitraum berechnet:

Beispiel: Ein Monat mit 84.000 € Nettoumsatz und 50.400 € Wareneinsatz ergibt einen Rohertrag von 33.600 € und eine Marge von 40 %. Das ist eine der wichtigsten Kennzahlen im Ratgeber zu Kennzahlen im Einzelhandel. Damit sie stimmt, müssen Einkaufspreise erfasst und der Bestand gezählt werden – siehe Einkaufsverwaltung und permanente Inventur. Auch Inventurdifferenzen senken die echte Marge: siehe Inventurdifferenzen vermeiden.

Marge nach Kategorie und Sortimentsmix

Die Gesamtmarge eines Geschäfts ist der gewichtete Durchschnitt seiner Kategorien. Verschiebt sich der Umsatzmix, ändert sich die Gesamtmarge, auch wenn sich kein Preis ändert.

Im Monat B bleibt der Gesamtumsatz bei 84.000 €, doch 4.000 € Umsatz wandern vom Zubehör (jetzt 16.000 €) zur Aktionsware (jetzt 18.000 €). Der Rohertrag beträgt dann 16.000 × 0,55 + 50.000 × 0,35 + 18.000 × 0,20 = 29.900 €, und die Gesamtmarge sinkt auf etwa 35,6 % – 1.400 € weniger Rohertrag bei exakt gleichem Umsatz. Die Marge nach Kategorie zeigt das; der Gesamtumsatz allein nie.

Wenn Lieferantenpreise steigen

Steigt der Einkaufspreis der 50-€-Kerze von 30 € auf 33 € und der Preis bleibt gleich, sinkt die Marge von 40 % auf (50 − 33) ÷ 50 = 34 %. Um 40 % Marge zu halten, muss der neue Preis 33 ÷ 0,60 = 55,00 € betragen.

Wer bei jeder Lieferung die Einkaufspreise erfasst, sieht solche Änderungen sofort – siehe Einkaufsverwaltung und Lieferantendaten. Prüfen Sie zuerst die umsatzstärksten Artikel: Die ABC-Analyse zeigt, welche das sind.

Preisschwellen und Rundung

Berechnete Preise landen selten auf attraktiven Preisschwellen. Runden Sie nach der Berechnung des Zielpreises auf eine Preisschwelle, die zu Ihrem Geschäft passt, und prüfen Sie dann die Marge erneut. Wird die Kerze zum Beispiel für 49,99 € statt 50,00 € angeboten, ändert sich die Marge von 40,0 % auf etwa 39,99 % – ein vernachlässigbarer Unterschied. Größere Rundungsschritte (etwa von 47,20 € auf 49,00 € oder 45,00 €) verdienen eine kurze Margenprüfung, bevor Sie neue Etiketten drucken.

Rohertragsmarge vs. Nettomarge

Die Rohertragsmarge zieht nur die Kosten der Ware selbst ab. Miete, Löhne, Energie, Kartengebühren, Marketing oder Kreditraten sind nicht enthalten. Diese Betriebskosten werden aus dem Rohertrag bezahlt, und was übrig bleibt, ist der Nettogewinn; als Anteil am Umsatz ausgedrückt ist das die Nettomarge.

Deshalb kann ein Artikel mit gesund wirkenden 40 % Rohertragsmarge trotzdem Geld kosten, wenn er viel Personalzeit, Regalfläche oder Rücknahmen verursacht. Vergleichen Sie Artikel zuerst nach der Rohertragsmarge und fragen Sie dann, was der Verkauf jedes Artikels kostet. Wenn Sie Ihr Geschäft mit anderen vergleichen, achten Sie darauf, dieselbe Margenart zu vergleichen – Roh- mit Roh-, Netto- mit Nettomarge.

Eine praktische Gewohnheit: Teilen Sie einmal im Jahr Ihre gesamten Betriebskosten durch Ihre Rohertragsmarge. Das Ergebnis ist der Umsatz, bei dem der Rohertrag die Betriebskosten genau deckt – Ihr Break-even-Umsatz. Betragen die Betriebskosten 300.000 € im Jahr und die Marge 40 %, liegt der Break-even-Umsatz bei 300.000 ÷ 0,40 = 750.000 €. Jeder Umsatz darüber trägt zum Gewinn bei.

Marge und Aufschlag in Lieferantengesprächen

Lieferanten sprechen oft von einer „unverbindlichen Preisempfehlung“ (UVP) und einem „Händlerrabatt“. Ein Händlerrabatt von 40 % auf die UVP bedeutet, dass Sie 60 % davon zahlen – ein Verkauf zur UVP ergibt also eine Marge von 40 % (netto), was einem Aufschlag von 66,7 % entspricht. Übersetzen Sie die Sprache des Lieferanten vor der Verhandlung in Ihre eigene Zielgröße, um Missverständnisse zu vermeiden – besonders, wenn ein Lieferant von „Marge“ spricht, aber den Aufschlag meint, oder umgekehrt.

Typische Fehler bei der Preisgestaltung

• Einen Aufschlag anwenden und ihn Marge nennen – der klassische Fehler, der die Rentabilität überschätzt.
• Bezugs- und Handlingkosten im Einkaufspreis vergessen, wodurch jede Marge besser aussieht, als sie ist.
• Mit Bruttopreisen rechnen, wodurch Steuer als Gewinn gezählt wird.
• Preise nach Kostensteigerungen unverändert lassen, weil niemand die neue Rechnung mit dem alten Preis verglichen hat.
• Aus Gewohnheit rabattieren, ohne zu berechnen, wie viel Mehrmenge der Rabatt erfordert.
• Ein Ziel für alle Kategorien verwenden, obwohl Zubehör, Kernsortiment und Aktionsware sehr unterschiedliche Margen haben.

Checkliste zur Preisgestaltung

• Intern festlegen, ob Ziele als Marge oder als Aufschlag ausgedrückt werden.
• Einkaufspreise inklusive Bezugskosten und Verkaufspreise ohne Steuer verwenden.
• Preise aus einer Zielmarge je Kategorie festlegen und dann auf sinnvolle Preisschwellen runden.
• Margen bei Änderungen der Lieferantenpreise prüfen – die Einkaufspreishistorie ansehen.
• Vor jeder Rabattaktion die nötige Mehrmenge berechnen.
• Die Marge je Kategorie monatlich verfolgen und Rückgänge untersuchen.

Häufige Fragen

Verwandte Ratgeber

• Ratgeber Lagerverwaltung
• Meldebestand berechnen
• Was ist ein Kassensystem?
• Bestellablauf im Restaurant

Quellen und weiterführende Literatur

• TGG Accounting – Kennzahlen im Einzelhandel (PDF)
• Martech Zone – GMROI und Rohertragsmarge