Categoria: Finanças & indicadores

Permitir que clientes de confiança “paguem depois” faz parte do dia a dia de lojas de materiais de construção, autopeças, mercearias, açougues e muitos outros pequenos negócios. Isso conquista fidelidade e pedidos maiores — mas toda venda a prazo é dinheiro que você já ganhou e ainda não recebeu. Sem regras claras e bons registros, esses saldos crescem silenciosamente até se tornarem um problema de fluxo de caixa ou uma inadimplência.

Este guia explica como gerenciar a venda a prazo (fiado) em um pequeno negócio: políticas e limites de crédito, registro de vendas e pagamentos, extratos, relatórios de vencimentos (aging), conferência, etapas de cobrança e controles de risco — com exemplos práticos e modelos.

Como funciona a venda a prazo (fiado)

Quando um cliente compra a prazo, a venda é registrada e o valor é adicionado ao saldo dele (também chamado de conta a receber). Quando ele paga, o pagamento é registrado e o saldo diminui. A qualquer momento, o saldo do cliente é:

Registrar vendas a prazo diretamente no caixa, vinculadas ao perfil do cliente, mantém esse histórico completo — veja venda a prazo (fiado) e cadastro de clientes.

Escrevendo uma política de crédito

Uma política de crédito de uma página evita decisões inconsistentes no balcão. Ela deve responder:

Peça aos clientes que assinem ou confirmem os termos ao abrir uma conta, e guarde o registro. As leis locais sobre crédito ao consumidor, juros e multas por atraso variam, então verifique as regras aplicáveis antes de cobrar juros ou taxas.

Definindo limites de crédito

Uma abordagem simples vincula o limite às compras esperadas e às condições de pagamento:

Exemplo: uma oficina compra cerca de $1.200 em peças por mês e paga 30 dias após o extrato. Um limite de 1,5 mês de compras dá $1.800, o que cobre um mês de compras mais parte do próximo antes de o pagamento chegar.

• Comece com um limite menor para novos clientes e aumente após um histórico de pagamentos em dia.
• Reduza ou congele limites de clientes que atrasam repetidamente.
• Deixe o limite visível no caixa para que a equipe veja quando uma venda irá ultrapassá-lo.

Registrando vendas, pagamentos e faturas corretamente

• Toda venda a prazo vinculada ao cliente no momento da venda, com um número de cupom ou fatura.
• Todo pagamento registrado no dia em que é recebido, com forma e referência (transferência bancária, dinheiro, cartão).
• Aloque pagamentos a faturas específicas quando o cliente indicar; caso contrário, às mais antigas primeiro.
• Devoluções e correções via notas de crédito, nunca excluindo a venda original.
• Clientes empresariais podem precisar de uma fatura completa em vez de um cupom — veja cupons e faturas.

Extratos do cliente

Um extrato resume a conta em um período: saldo inicial, cada venda e pagamento, e o saldo final devido. Envie extratos em uma programação fixa — geralmente mensal — mesmo para clientes que pagam em dia; isso evita surpresas e disputas.

O relatório de vencimentos (aging): vendo o que está em atraso

Um relatório de vencimentos (aging) agrupa os valores em aberto pelo tempo em que estão após a data de vencimento. Fazer o aging a partir da data de vencimento — não da data da fatura — evita tratar uma fatura nova como atrasada.

Todos os nomes de clientes são fictícios. Lendo o exemplo: a maior parte do dinheiro está em dia ou com menos de 30 dias de atraso, o que é normal. Mas $600 — 12,8% do total — está com mais de 90 dias de atraso de um único cliente, e a Marsh Garage começou a escorregar para a coluna de 31–60. Essas duas contas precisam de atenção esta semana.

Prazo médio de recebimento (DSO)

Exemplo: no fim de um trimestre, os clientes devem $18.400; as vendas a prazo durante o trimestre foram de $46.000. DSO = 18.400 ÷ 46.000 × 90 = 36 dias. Em média, leva cerca de 36 dias para receber uma venda a prazo. Compare isso com seus prazos de pagamento: com prazos de 30 dias, 36 dias significa que os clientes pagam um pouco atrasados, em média.

O DSO é uma média e pode esconder problemas; leia-o sempre junto com o relatório de vencimentos (aging).

Um processo de cobrança simples

Seja consistente: os clientes aprendem rápido quais prazos são de verdade. Registre cada contato e promessa nas observações do cliente.

Quando um cliente ultrapassa o limite

Mais cedo ou mais tarde, um bom cliente vai querer comprar mais do que o limite permite. Decida com antecedência quem pode aprovar uma exceção e como, em vez de deixar o operador de caixa negociar no balcão. Uma abordagem comum: a venda acima do limite é paga imediatamente em dinheiro ou cartão, ou um gerente aprova um aumento único e registra o motivo. Pedidos repetidos são um sinal para revisar o limite formalmente — para cima, no caso de clientes que sempre pagam em dia, ou não aumentar, no caso dos que já estão em atraso. Seja qual for a decisão, registre-a nas observações do cliente para que a próxima pessoa no caixa conheça o histórico.

Conferência dos saldos dos clientes

1. Mensalmente: o total de todos os saldos de clientes no PDV deve ser igual ao seu contas a receber nos registros contábeis.
2. Pagamentos: concilie as transferências bancárias e os pagamentos em cartão recebidos com os pagamentos registrados para os clientes.
3. Pagamentos não alocados: investigue na mesma semana qualquer pagamento não vinculado a um cliente.
4. Contestações: resolva com o cupom ou a nota fiscal original e, se necessário, emita uma nota de crédito.
5. Fim de ano: revise a coluna de 90+ dias com seu contador antes de fechar o balanço.

Controles de risco

• Somente clientes aprovados podem comprar a prazo; aprovações feitas pelo proprietário ou gerente.
• Limites de crédito definidos para cada conta e verificados no caixa.
• Logins individuais para cada funcionário, para que toda venda a prazo seja atribuída — veja permissões de funcionários.
• As permissões restringem quem pode alterar limites, editar saldos ou emitir notas de crédito.
• Extratos enviados mensalmente; relatório de vencimentos (aging) revisado semanalmente.
• Contas bloqueadas comunicadas automaticamente a toda a equipe.
• Saldos dos clientes com backup junto com o restante dos dados do seu PDV.

O controle de crédito faz parte das rotinas diárias — veja o guia de operações para lojas de varejo — e afeta seu panorama financeiro: saldos em atraso são receita que você registrou, mas ainda não recebeu, o que importa quando você analisa os KPIs do varejo e a conferência de caixa. Negócios que costumam vender a prazo incluem lojas de materiais de construção, autopeças e açougues.

Perguntas frequentes

Guias relacionados

• Guia de operações para lojas de varejo
• Conferência de caixa
• KPIs do varejo
• Margem vs markup

Fontes e leitura complementar

• Taxstra — Modelo de relatório de vencimentos de contas a receber
• Relay — Como calcular o days sales outstanding
• Epos Now — Relatório de vencimentos de contas a receber explicado
• Stuut — DSO vs relatório de vencimentos (aging) de contas a receber

A maioria dos donos de loja tem uma intuição de como o negócio está indo. Os KPIs de varejo (indicadores-chave de desempenho) substituem essa intuição por um pequeno conjunto de números que mostram o que está melhorando, o que está piorando e onde agir primeiro.

Este guia explica doze KPIs que todo dono de loja deveria acompanhar, com a fórmula de cada um, um exemplo prático usando um mês hipotético de uma loja, o que observar e como montar um relatório semanal simples de KPIs.

Como os KPIs de varejo se encaixam

A receita é o resultado de alguns fatores que você pode influenciar separadamente: quantas pessoas entram, quantas compram e quanto cada comprador gasta. Olhar para esses fatores mostra por que as vendas mudaram.

Ao longo deste artigo usamos um mês hipotético de uma loja: $84.000 em vendas líquidas, 2.800 transações, 7.000 unidades vendidas, $50.400 de custo das mercadorias vendidas, $42.000 de estoque médio a preço de custo, 9.000 visitantes e 1.200 horas de trabalho da equipe. Todos os valores excluem o imposto sobre vendas.

KPIs de vendas

1. Vendas líquidas (receita)

Fórmula: vendas brutas − devoluções − descontos (sem impostos). Exemplo: $84.000. Compare com o mesmo período do ano passado e com o mesmo dia da semana da semana passada, não apenas com o mês anterior, para eliminar efeitos sazonais.

2. Valor médio da transação (ATV)

Fórmula: vendas líquidas ÷ número de transações. Exemplo: 84.000 ÷ 2.800 = $30,00. Aumente-o com combos, melhor posicionamento dos produtos perto do caixa e uma equipe bem treinada.

3. Unidades por transação (UPT)

Fórmula: unidades vendidas ÷ número de transações. Exemplo: 7.000 ÷ 2.800 = 2,5. Junto com o preço médio por unidade ($84.000 ÷ 7.000 = $12,00), ele explica o ATV: 2,5 × $12,00 = $30,00.

4. Taxa de conversão

Fórmula: transações ÷ visitantes × 100. Exemplo: 2.800 ÷ 9.000 × 100 ≈ 31,1%. Exige um contador de pessoas na porta ou outra contagem confiável de fluxo; sem isso, acompanhe as transações por hora.

KPIs de rentabilidade

5. Margem bruta %

Fórmula: (vendas líquidas − custo das mercadorias vendidas) ÷ vendas líquidas × 100. Exemplo: (84.000 − 50.400) ÷ 84.000 = 33.600 ÷ 84.000 = 40%. Acompanhe por categoria; uma mudança no mix para produtos de margem baixa pode se esconder atrás de vendas em crescimento. Veja margem vs markup para as fórmulas em detalhe.

6. GMROI (retorno da margem bruta sobre o investimento em estoque)

Fórmula: margem bruta ÷ estoque médio a preço de custo. Exemplo (mensal): 33.600 ÷ 42.000 = 0,8 — cada dólar de estoque gerou $0,80 de margem bruta neste mês. Se todos os meses fossem parecidos, o número anual seria 33.600 × 12 ÷ 42.000 = 9,6. O GMROI costuma ser reportado em base anual; acima de 1 significa que o estoque rende mais do que custa.

7. Vendas por hora de trabalho

Fórmula: vendas líquidas ÷ horas trabalhadas da equipe. Exemplo: 84.000 ÷ 1.200 = $70 por hora. Use com os dados de vendas por hora para escalar a equipe nos picos, e não por hábito.

KPIs de estoque

8. Giro de estoque

Fórmula: custo das mercadorias vendidas ÷ estoque médio a preço de custo. Exemplo (mensal): 50.400 ÷ 42.000 = 1,2 giro, ou cerca de 14,4 por ano no mesmo ritmo. Um giro mais alto geralmente significa menos dinheiro preso no estoque — veja o guia de controle de estoque no varejo.

9. Taxa de sell-through

Fórmula: unidades vendidas ÷ unidades recebidas × 100 para um produto, entrega ou temporada. (Alguns varejistas dividem pelo estoque inicial — seja consistente.) Exemplo: 1.200 unidades de uma linha sazonal recebidas, 780 vendidas até o fim da temporada: 780 ÷ 1.200 = 65%. Um sell-through baixo sinaliza produtos para descontar cedo ou parar de repor.

10. Taxa de ruptura de estoque

Fórmula: SKUs com estoque zero ÷ SKUs verificados × 100 (ou a proporção de dias em que um produto-chave ficou indisponível). Exemplo: 37 de 1.000 SKUs ativos com estoque zero durante uma verificação semanal = 3,7%. Foque nas rupturas de itens classe A — veja a análise ABC e a fórmula do ponto de pedido.

KPIs de devoluções e perdas

11. Taxa de devolução

Fórmula: valor das devoluções ÷ vendas × 100 (ou unidades devolvidas ÷ unidades vendidas). Use vendas brutas ou líquidas como base, e diga qual. Exemplo: $2.100 de devoluções sobre $84.000 de vendas líquidas = 2,5%. Detalhe por produto e motivo: um único produto com muitas devoluções geralmente indica um problema de qualidade, tamanho ou descrição.

12. Taxa de perdas de estoque (quebra)

Fórmula: (valor do estoque contábil − valor do estoque contado) ÷ vendas líquidas × 100 no período. Para contexto, a pesquisa de 2023 da National Retail Federation dos EUA reportou uma média de 1,6% das vendas no ano fiscal de 2022. Meça sua própria tendência com inventários cíclicos regulares e aja com o guia de prevenção de perdas.

Todos os 12 KPIs em resumo

Montando um relatório semanal de KPIs

Um relatório de KPIs útil cabe em uma página e compara cada número com algo significativo.

1. Puxe vendas, transações e unidades dos relatórios de vendas do seu PDV.
2. Adicione dados de custo das compras registradas para calcular a margem.
3. Adicione as diferenças de caixa da semana das suas conferências diárias de caixa.
4. Escreva um comentário por número que mudou significativamente — e uma ação.

Veja quais painéis, exportações e relatórios automatizados estão disponíveis na página de relatórios e análises.

Definindo metas realistas

1. Comece pela sua própria linha de base: as últimas 12 semanas e o mesmo período do ano passado.
2. Defina metas para os direcionadores, não apenas para os resultados: “aumentar o UPT de 2,5 para 2,7” é algo que a equipe pode influenciar diretamente; “aumentar as vendas em 10%” não é.
3. Torne as metas específicas para o período: dezembro e fevereiro não são comparáveis.
4. Limite as metas a dois ou três KPIs por vez para que a equipe possa focar.
5. Revise mensalmente e ajuste quando as condições mudarem (um novo concorrente, obras na rua, falta de um fornecedor).

Indicadores antecedentes vs. indicadores defasados

Alguns KPIs mostram o que já aconteceu (defasados); outros alertam sobre o que provavelmente vai acontecer (antecedentes). Um relatório equilibrado contém ambos.

Do KPI à ação

De onde vêm os dados

A maioria desses KPIs vem direto do seu PDV, desde que o básico seja registrado de forma consistente. Vendas, transações, unidades, devoluções e formas de pagamento vêm do histórico de vendas. O custo dos produtos vendidos e a margem precisam de preços de compra registrados nas entregas. Giro, sell-through e rupturas precisam de quantidades de estoque confiáveis, que dependem de registrar as entregas prontamente e de inventários cíclicos regulares. O número de visitantes precisa de um contador de porta, e as horas da equipe vêm da sua escala ou folha de pagamento.

Se uma dessas entradas estiver fraca, corrija-a antes de confiar no KPI que a utiliza. Um número de giro baseado em estoque impreciso, por exemplo, pode te levar exatamente na direção errada.

Exemplo: uma revisão semanal de 20 minutos

Veja como um dono de loja pode usar os KPIs na prática, usando a loja hipotética deste artigo. Na manhã de segunda-feira, o dono abre o relatório da semana passada. As vendas líquidas estão ligeiramente acima da mesma semana do ano passado, mas o ticket médio caiu, enquanto as transações aumentaram. O UPT caiu de 2,5 para 2,3, o que explica a maior parte da variação do ticket médio: os clientes estão comprando, mas comprando menos itens cada um.

O dono verifica a lista de produtos em falta e descobre que dois produtos complementares populares — daqueles que os clientes pegam no balcão — estão sem estoque há cinco dias. A margem bruta por categoria está estável, então o preço não é o problema. As ações são claras: repor os dois complementares com um ponto de pedido mais alto, devolvê-los ao display do balcão e lembrar a equipe de sugeri-los. O relatório da próxima semana mostrará se o UPT se recupera. A revisão inteira levou vinte minutos porque os números apontaram diretamente para uma causa.

Erros comuns em KPIs

• Acompanhar números demais. Comece com cinco ou seis e adicione mais apenas quando agir sobre eles.
• Comparar com o período errado. Compare com o mesmo período do ano passado, não apenas com a semana passada.
• Misturar valores com e sem imposto. Use vendas líquidas de impostos em todos os lugares.
• Ignorar a qualidade dos dados. Margem e giro são tão confiáveis quanto seus custos registrados e contagens de estoque.
• Perseguir benchmarks genéricos. As médias do setor variam muito; sua própria tendência é a comparação mais útil.

Incorporar revisões de KPIs à sua rotina semanal é abordado no guia de operações para lojas de varejo.

Perguntas frequentes

Guias relacionados

• Margem vs markup
• Guia de operações para lojas de varejo
• Guia de controle de estoque para o varejo
• Prevenção de perdas de estoque (quebra) no varejo

Fontes e leitura complementar

• TGG Accounting — KPIs de varejo (PDF)
• Martech Zone — GMROI
• Square — Métricas de varejo para um planejamento mais inteligente
• National Retail Federation — National Retail Security Survey 2023

Margem e markup descrevem o lucro sobre um produto, e ambos são expressos em porcentagens — e é exatamente por isso que são confundidos. Um dono de loja que pensa “eu adiciono 40%” e acredita estar ganhando 40% de margem, na verdade está ganhando cerca de 28,6%. Ao longo de um ano, esse mal-entendido pode ser a diferença entre lucro e prejuízo.

Este guia traz as fórmulas exatas, uma tabela de conversão, exemplos resolvidos com preços hipotéticos, o efeito dos descontos e do imposto sobre vendas, e um checklist de precificação. Todos os exemplos usam números ilustrativos e excluem o imposto sobre vendas, salvo indicação em contrário.

Lucro bruto, preço de custo e preço de venda

Exemplo: uma vela custa $30 e é vendida por $50 (antes de impostos). Lucro bruto = 50 − 30 = $20.

As duas fórmulas

Margem bruta

A margem indica qual parte de cada venda é lucro. Vela: 20 ÷ 50 × 100 = 40%. De cada $1 em vendas, $0,40 é lucro bruto.

Markup

O markup indica quanto você adicionou sobre o custo. Vela: 20 ÷ 30 × 100 ≈ 66,7%.

Mesmo produto, mesmo lucro de $20 — mas a margem é 40% e o markup é cerca de 66,7%, porque o denominador é diferente. A margem nunca pode chegar a 100% (a menos que o custo seja zero); o markup pode ser de qualquer tamanho.

Convertendo entre margem e markup

Verificação de exemplo: um markup de 40% resulta em 0,40 ÷ 1,40 = 0,2857, uma margem de cerca de 28,6% — a armadilha mencionada na introdução.

Definindo preços a partir de uma meta

Preço a partir de uma margem desejada

Custo $30, margem desejada 40%: 30 ÷ (1 − 0,40) = 30 ÷ 0,60 = $50,00.

Preço a partir de um markup desejado

Custo $30, markup 50%: 30 × 1,50 = $45,00. A margem resultante é 15 ÷ 45 = 33,3%, não 50%.

Muitos varejistas definem preços por markup (é simples de aplicar a um preço de custo), mas relatam e planejam por margem (que se relaciona diretamente às vendas e à demonstração de resultados). Qualquer um dos dois é válido, desde que todos saibam qual está em uso.

Mais exemplos práticos

Cada linha usa as fórmulas acima; você pode verificar qualquer uma delas dividindo o lucro bruto pelo preço (margem) ou pelo custo (markup).

Como os descontos alteram sua margem

Um desconto sai inteiramente do lucro bruto, então reduz a margem muito mais do que a porcentagem anunciada sugere.

Exemplo: a vela de $50 (custo $30) recebe 20% de desconto e vai para $40. O lucro bruto cai de $20 para $10, e a margem cai de 40% para 10 ÷ 40 = 25%. O lucro por unidade caiu pela metade.

Quanto mais você precisa vender?

Com uma margem de 40%, um desconto de 20% exige vender o dobro de unidades só para ganhar o mesmo lucro bruto. Use descontos de forma deliberada — para liquidar estoque parado ou atrair novos clientes — e confira o resultado depois nos seus relatórios de vendas.

Imposto sobre vendas, IVA e margem

Calcule margem e markup sobre preços sem imposto sobre vendas ou IVA. O imposto recolhido dos clientes não é sua receita.

Exemplo: um preço de prateleira de $60 incluindo 20% de IVA corresponde a um preço líquido de 60 ÷ 1,20 = $50. Com um custo de $30 (sem IVA recuperável), a margem é 40% — não (60 − 30) ÷ 60 = 50%. As regras tributárias variam por país, então confirme o tratamento com seu contador.

Armazenar custo, preço de venda e impostos por produto mantém esses cálculos consistentes — veja gestão de produtos e estoque.

Margem bruta para a loja inteira

No nível da loja, a margem bruta é calculada para um período:

Exemplo: um mês com $84.000 de vendas líquidas e $50.400 de custo das mercadorias vendidas tem um lucro bruto de $33.600 e uma margem bruta de 40%. Este é um dos números principais do guia de KPIs do varejo. Para que seja preciso, os custos de compra devem ser registrados e o estoque deve ser contado — veja gestão de compras e inventário cíclico. As perdas de estoque (quebra) também reduzem a margem real: veja prevenção de perdas de estoque.

Margem por categoria e mix de vendas

A margem geral de uma loja é a média ponderada de suas categorias. Quando o mix de vendas muda, a margem geral muda mesmo que nenhum preço mude.

No mês B, as vendas totais permanecem em $84.000, mas $4.000 em vendas migram de acessórios (agora $16.000) para linhas promocionais (agora $18.000). O lucro bruto passa a ser 16.000 × 0,55 + 50.000 × 0,35 + 18.000 × 0,20 = $29.900, e a margem geral cai para cerca de 35,6% — uma queda de $1.400 no lucro bruto com exatamente a mesma receita. Acompanhar a margem por categoria revela isso; as vendas totais sozinhas nunca revelarão.

Quando os preços dos fornecedores sobem

Se o custo da vela de $50 sobe de $30 para $33 e o preço permanece o mesmo, a margem cai de 40% para (50 − 33) ÷ 50 = 34%. Para manter uma margem de 40%, o novo preço deve ser 33 ÷ 0,60 = $55,00.

Registrar os preços de compra em cada entrega torna essas mudanças visíveis assim que acontecem — veja gestão de compras e cadastro de fornecedores. Revise primeiro os produtos com as maiores vendas: a análise ABC mostra quais são.

Pontos de preço e arredondamento

Preços calculados raramente caem em pontos de preço atraentes. Depois de calcular o preço desejado, arredonde para um ponto de preço que se encaixe na sua loja e verifique novamente a margem. Por exemplo, precificar a vela a $49,99 em vez de $50,00 muda a margem de 40,0% para cerca de 39,99% — uma diferença insignificante. Arredondamentos maiores (por exemplo, de $47,20 para $49,00 ou $45,00) merecem uma rápida verificação de margem antes de imprimir novas etiquetas.

Margem bruta vs. margem líquida

A margem bruta subtrai apenas o custo dos próprios produtos. Não inclui aluguel, salários, energia, taxas de cartão, marketing ou pagamento de empréstimos. Esses custos operacionais são pagos com o lucro bruto, e o que sobra é o lucro líquido; expresso como uma parcela das vendas, é a margem líquida.

É por isso que um produto com uma margem bruta aparentemente saudável de 40% ainda pode dar prejuízo se consumir muito tempo da equipe, espaço na prateleira ou devoluções. Ao comparar produtos, olhe primeiro a margem bruta e depois pergunte quanto custa vender cada um. Ao comparar sua loja com outras, certifique-se de que está comparando o mesmo tipo de margem — bruta com bruta, líquida com líquida.

Um hábito prático: uma vez por ano, divida seus custos operacionais totais pelo percentual de margem bruta. O resultado é o nível de vendas em que o lucro bruto cobre exatamente os custos operacionais — seu ponto de equilíbrio de vendas. Se os custos operacionais são $300.000 por ano e a margem bruta é de 40%, o ponto de equilíbrio de vendas é 300.000 ÷ 0,40 = $750.000. Cada venda acima disso contribui para o lucro.

Margem e markup nas conversas com fornecedores

Os fornecedores costumam falar em “preço de venda sugerido” e “desconto comercial”. Um desconto comercial de 40% sobre o preço sugerido significa que você paga 60% dele — então vender pelo preço sugerido dá uma margem bruta de 40% (antes de impostos), o que corresponde a um markup de 66,7%. Converter a linguagem do fornecedor na sua própria métrica-alvo antes de negociar evita mal-entendidos, especialmente quando um fornecedor diz “margem” mas quer dizer markup, ou o contrário.

Erros comuns de precificação

• Aplicar um markup e chamá-lo de margem — o erro clássico que superestima a lucratividade.
• Esquecer os custos de entrega e manuseio no preço de custo, o que faz toda margem parecer melhor do que é.
• Calcular sobre preços com imposto incluído, o que conta o imposto como lucro.
• Deixar os preços inalterados após aumentos de custo porque ninguém comparou a nova nota fiscal com o preço antigo.
• Dar desconto por hábito sem calcular quanto volume extra o desconto exige.
• Usar uma única meta para todas as categorias quando acessórios, linhas principais e produtos promocionais têm margens muito diferentes.

Checklist de precificação

• Defina internamente se as metas são expressas como margem ou markup.
• Use o custo incluindo entrega e os preços sem imposto.
• Defina os preços a partir de uma margem-alvo por categoria e depois arredonde para pontos de preço sensatos.
• Revise as margens quando os preços dos fornecedores mudarem — confira o histórico de preço de compra.
• Calcule o volume extra necessário antes de aplicar qualquer desconto.
• Acompanhe a margem por categoria mensalmente e investigue as quedas.

Perguntas frequentes

Guias relacionados

• KPIs do varejo
• Análise de estoque ABC
• Conferência de caixa
• Guia de controle de estoque para o varejo

Fontes e leitura complementar

• TGG Accounting — KPIs de varejo (PDF)
• Martech Zone — GMROI e margem bruta