Categoría: Finanzas e indicadores

Dejar que los clientes de confianza «paguen más tarde» forma parte del día a día de almacenes de materiales, tiendas de recambios, tiendas de alimentación, carnicerías y muchos otros pequeños negocios. Fideliza y hace crecer los pedidos, pero cada venta a crédito es dinero que has ganado y todavía no has cobrado. Sin normas claras y buenos registros, esos saldos crecen en silencio hasta convertirse en un problema de tesorería o en una deuda incobrable.

Esta guía explica cómo gestionar el crédito a clientes en un pequeño negocio: políticas y límites de crédito, registro de ventas y cobros, extractos, informes de antigüedad de saldos, conciliación, pasos de cobro y controles de riesgo, con ejemplos resueltos y plantillas.

Cómo funciona el crédito a clientes

Cuando un cliente compra a crédito, la venta se registra y el importe se suma a su saldo (también llamado cuenta a cobrar). Cuando paga, se registra el cobro y el saldo baja. En cualquier momento, el saldo del cliente es:

Registrar las ventas a crédito directamente en caja, en la ficha del cliente, mantiene completo este historial; consulta el crédito a clientes y las fichas de clientes.

Escribir una política de crédito

Una política de crédito de una página evita decisiones incoherentes en el mostrador. Debería responder a:

Pide a los clientes que firmen o acepten las condiciones al abrir la cuenta, y guarda el registro. Las leyes locales sobre crédito al consumo, intereses y recargos por demora varían, así que comprueba las normas que te afectan antes de cobrar intereses o recargos.

Fijar límites de crédito

Un enfoque sencillo relaciona el límite con las compras previstas y las condiciones de pago:

Ejemplo: un taller compra unos 1.200 € de recambios al mes y paga 30 días después del extracto. Un límite de 1,5 meses de compras da 1.800 €, que cubre un mes de compras más parte del siguiente antes de que llegue el pago.

• Empieza más bajo con los clientes nuevos y súbelo cuando tengan un historial de pagos puntuales.
• Reduce o congela el límite de los clientes que pagan tarde una y otra vez.
• Haz visible el límite en caja para que el personal vea cuándo una venta lo superaría.

Registrar bien ventas, cobros y facturas

• Cada venta a crédito vinculada al cliente en el momento de la venta, con un número de ticket o de factura.
• Cada cobro registrado el día que se recibe, con la forma de pago y la referencia (transferencia, efectivo, tarjeta).
• Imputa los cobros a facturas concretas cuando el cliente las indique; si no, a las más antiguas primero.
• Devoluciones y correcciones mediante abonos, nunca borrando la venta original.
• Los clientes empresa pueden necesitar una factura completa en lugar de un ticket de caja; consulta los tickets y facturas.

Extractos de cuenta de clientes

Un extracto resume la cuenta de un periodo: saldo inicial, cada venta y cada cobro, y el saldo final pendiente. Envía los extractos con un calendario fijo —normalmente cada mes—, incluso a los clientes que pagan puntualmente; evita sorpresas y discrepancias.

El informe de antigüedad de saldos: ver qué está vencido

Un informe de antigüedad agrupa los importes pendientes según cuánto tiempo llevan vencidos desde la fecha de vencimiento. Contar desde el vencimiento —no desde la fecha de la factura— evita tratar una factura nueva como si fuera un retraso.

Todos los nombres de clientes son ficticios. Cómo leer el ejemplo: la mayor parte del dinero no ha vencido o lleva menos de 30 días de retraso, lo cual es normal. Pero 600 € —el 12,8 % del total— llevan más de 90 días vencidos y son de un solo cliente, y el Taller Marsh ha empezado a pasar a la columna de 31–60 días. Esas dos cuentas necesitan atención esta semana.

Periodo medio de cobro (DSO)

Ejemplo: al final de un trimestre, los clientes deben 18.400 €; las ventas a crédito del trimestre fueron 46.000 €. DSO = 18.400 ÷ 46.000 × 90 = 36 días. De media, se tarda unos 36 días en cobrar una venta a crédito. Compáralo con tus condiciones de pago: con pago a 30 días, 36 días significa que los clientes pagan de media algo tarde.

El DSO es una media y puede esconder problemas; léelo siempre junto con el informe de antigüedad.

Un proceso de cobro sencillo

Sé coherente: los clientes aprenden rápido qué plazos son de verdad. Anota cada contacto y cada promesa en las notas del cliente.

Cuando un cliente supera el límite

Tarde o temprano, un buen cliente querrá comprar más de lo que permite su límite. Decide de antemano quién puede aprobar una excepción y cómo, en lugar de dejar que el cajero negocie en el mostrador. Un enfoque habitual: la parte de la venta que supera el límite se paga en el momento en efectivo o con tarjeta, o un encargado aprueba una subida puntual y anota el motivo. Las peticiones repetidas son una señal para revisar formalmente el límite: al alza para los clientes que siempre pagan a tiempo, o no subirlo en absoluto para los que ya tienen retrasos. Decidas lo que decidas, anótalo en las notas del cliente para que la siguiente persona en caja conozca el historial.

Conciliar los saldos de clientes

1. Cada mes: el total de los saldos de clientes en el TPV debe coincidir con las cuentas a cobrar de tu contabilidad.
2. Cobros: compara las transferencias y los pagos con tarjeta recibidos con los cobros registrados en los clientes.
3. Cobros sin imputar: investiga esa misma semana cualquier cobro no vinculado a un cliente.
4. Discrepancias: resuélvelas con el ticket o la factura original y emite un abono si hace falta.
5. Fin de año: revisa la columna de más de 90 días con tu asesor antes de cerrar las cuentas.

Controles de riesgo

• Solo los clientes aprobados pueden comprar a crédito; aprueban el dueño o el encargado.
• Límites de crédito fijados para cada cuenta y comprobados en caja.
• Usuarios individuales para que cada venta a crédito quede atribuida; consulta los permisos del personal.
• Permisos que limitan quién puede cambiar límites, editar saldos o emitir abonos.
• Extractos enviados cada mes; informe de antigüedad revisado cada semana.
• Cuentas bloqueadas comunicadas automáticamente a todo el personal.
• Saldos de clientes incluidos en las copias de seguridad del resto de datos del TPV.

La gestión del crédito forma parte de las rutinas diarias —consulta la guía de operaciones de tienda— y afecta a tu situación financiera: los saldos vencidos son ingresos que has registrado pero aún no has cobrado, algo importante cuando revisas los indicadores clave del comercio y la caja. Entre los negocios que suelen vender a cuenta están las ferreterías, las tiendas de recambios de automóvil y las carnicerías.

Preguntas frecuentes

Guías relacionadas

• Operaciones de tienda
• Arqueo de caja
• Indicadores clave del comercio
• Margen y recargo

Fuentes y lecturas recomendadas

• Taxstra — Plantilla de antigüedad de cuentas a cobrar
• Relay — Cómo calcular el periodo medio de cobro (DSO)
• Epos Now — La antigüedad de las cuentas a cobrar explicada
• Stuut — DSO frente al informe de antigüedad

La mayoría de los dueños de tienda tienen una intuición de cómo va el negocio. Los indicadores clave (KPI) del comercio sustituyen esa intuición por un pequeño conjunto de cifras que muestran qué mejora, qué empeora y dónde actuar primero.

Esta guía explica doce indicadores que todo comerciante debería seguir, con la fórmula de cada uno, un único ejemplo resuelto con el mes ficticio de una misma tienda, qué vigilar y cómo montar un informe semanal sencillo.

Cómo encajan los indicadores del comercio

Las ventas son el resultado de unos pocos factores sobre los que puedes influir por separado: cuántas personas entran, cuántas compran y cuánto gasta cada comprador. Mirar esos factores te dice por qué se han movido las ventas.

En todo el artículo usamos el mes ficticio de una misma tienda: 84.000 € de ventas netas, 2.800 tickets, 7.000 unidades vendidas, 50.400 € de coste de las mercancías vendidas, 42.000 € de inventario medio a coste, 9.000 visitantes y 1.200 horas de trabajo. Todas las cifras son sin IVA.

Indicadores de ventas

1. Ventas netas

Fórmula: ventas brutas − devoluciones − descuentos (sin IVA). Ejemplo: 84.000 €. Compáralas con el mismo periodo del año anterior y con el mismo día de la semana anterior, no solo con el mes pasado, para eliminar los efectos estacionales.

2. Ticket medio

Fórmula: ventas netas ÷ número de tickets. Ejemplo: 84.000 ÷ 2.800 = 30,00 €. Súbelo con packs, una mejor colocación de productos junto a la caja y un equipo bien formado.

3. Unidades por ticket (UPT)

Fórmula: unidades vendidas ÷ número de tickets. Ejemplo: 7.000 ÷ 2.800 = 2,5. Junto con el precio medio por unidad (84.000 € ÷ 7.000 = 12,00 €), explica el ticket medio: 2,5 × 12,00 € = 30,00 €.

4. Tasa de conversión

Fórmula: tickets ÷ visitantes × 100. Ejemplo: 2.800 ÷ 9.000 × 100 ≈ 31,1 %. Necesita un contador de personas en la puerta u otro recuento fiable del tráfico; sin él, sigue los tickets por hora.

Indicadores de rentabilidad

5. Margen bruto (%)

Fórmula: (ventas netas − coste de las mercancías vendidas) ÷ ventas netas × 100. Ejemplo: (84.000 − 50.400) ÷ 84.000 = 33.600 ÷ 84.000 = 40 %. Síguelo por categoría: un cambio de mezcla hacia productos de bajo margen puede esconderse detrás de unas ventas en aumento. Consulta margen y recargo para ver las fórmulas en detalle.

6. GMROI (rendimiento del margen sobre la inversión en inventario)

Fórmula: margen bruto ÷ inventario medio a coste. Ejemplo (mensual): 33.600 ÷ 42.000 = 0,8: cada euro de stock generó 0,80 € de margen bruto este mes. Si todos los meses fueran parecidos, la cifra anual sería 33.600 × 12 ÷ 42.000 = 9,6. El GMROI suele expresarse en base anual; por encima de 1 significa que el stock genera más de lo que cuesta.

7. Ventas por hora de trabajo

Fórmula: ventas netas ÷ horas trabajadas. Ejemplo: 84.000 ÷ 1.200 = 70 € por hora. Úsalo junto con las ventas por hora para organizar los turnos según los picos, no por costumbre.

Indicadores de inventario

8. Rotación del inventario

Fórmula: coste de las mercancías vendidas ÷ inventario medio a coste. Ejemplo (mensual): 50.400 ÷ 42.000 = 1,2 rotaciones, o unas 14,4 al año al mismo ritmo. Una rotación más alta suele significar menos dinero inmovilizado en stock; consulta la guía de gestión de inventario en tienda.

9. Tasa de venta (sell-through)

Fórmula: unidades vendidas ÷ unidades recibidas × 100 para un producto, una entrega o una temporada. (Algunos comercios dividen entre el inventario inicial; sé coherente.) Ejemplo: se reciben 1.200 unidades de una línea de temporada y se venden 780 al final de la temporada: 780 ÷ 1.200 = 65 %. Una tasa baja señala productos que hay que rebajar pronto o dejar de pedir.

10. Tasa de rotura de stock

Fórmula: referencias con stock cero ÷ referencias revisadas × 100 (o la parte de los días en que un producto clave no estuvo disponible). Ejemplo: 37 de 1.000 referencias activas a cero en una revisión semanal = 3,7 %. Céntrate en las roturas de los artículos de clase A; consulta el análisis ABC (en inglés) y la fórmula del punto de pedido.

Indicadores de devoluciones y pérdidas

11. Tasa de devolución

Fórmula: valor de las devoluciones ÷ ventas × 100 (o unidades devueltas ÷ unidades vendidas). Usa como base las ventas brutas o las netas, e indica cuál. Ejemplo: 2.100 € de devoluciones sobre 84.000 € de ventas netas = 2,5 %. Desglósala por producto y por motivo: un solo producto con muchas devoluciones suele indicar un problema de calidad, de talla o de descripción.

12. Tasa de mermas

Fórmula: (valor del inventario teórico − valor del inventario contado) ÷ ventas netas × 100 del periodo. Como referencia, la encuesta de 2023 de la National Retail Federation de EE. UU. situó la media en el 1,6 % de las ventas en el ejercicio 2022. Mide tu propia tendencia con recuentos cíclicos periódicos y actúa con la guía de prevención de mermas (ambas en inglés).

Los 12 indicadores de un vistazo

Montar un informe semanal de indicadores

Un informe útil cabe en una página y compara cada cifra con algo significativo.

1. Saca las ventas, los tickets y las unidades de los informes de ventas del TPV.
2. Añade los costes de las compras registradas para el margen.
3. Añade las diferencias de caja de la semana de tus arqueos diarios.
4. Escribe un comentario por cada cifra que se haya movido mucho, y una acción.

Consulta qué paneles, exportaciones e informes automáticos hay en la página de informes y estadísticas.

Fijar objetivos realistas

1. Parte de tu propia base: las últimas 12 semanas y el mismo periodo del año anterior.
2. Fija objetivos sobre los factores, no solo sobre los resultados: «subir el UPT de 2,5 a 2,7» es algo en lo que el equipo puede influir directamente; «subir las ventas un 10 %», no.
3. Ajusta los objetivos al periodo: diciembre y febrero no son comparables.
4. Limita los objetivos a dos o tres indicadores a la vez para que el equipo se centre.
5. Revísalos cada mes y ajústalos cuando cambien las condiciones (un competidor nuevo, obras en la calle, falta de suministro).

Indicadores adelantados y retrasados

Algunos indicadores te dicen lo que ya ha pasado (retrasados); otros te avisan de lo que probablemente va a pasar (adelantados). Un informe equilibrado contiene ambos.

Del indicador a la acción

De dónde salen los datos

La mayoría de estos indicadores salen directamente de tu TPV, siempre que lo básico se registre de forma coherente. Las ventas, los tickets, las unidades, las devoluciones y las formas de pago salen del historial de ventas. El coste de las mercancías vendidas y el margen necesitan los precios de compra registrados en las entregas. La rotación, la tasa de venta y las roturas necesitan cantidades de stock fiables, que dependen de registrar las entregas a tiempo y de hacer recuentos cíclicos periódicos. Los visitantes necesitan un contador en la puerta, y las horas de trabajo salen de tu cuadrante o de las nóminas.

Si uno de estos datos es débil, corrígelo antes de fiarte del indicador que lo usa. Una cifra de rotación basada en un stock inexacto, por ejemplo, puede llevarte justo en la dirección equivocada.

Ejemplo: una revisión semanal de 20 minutos

Así podría usar un dueño de tienda los indicadores en la práctica, con la tienda ficticia de este artículo. El lunes por la mañana, abre el informe de la semana pasada. Las ventas netas suben ligeramente frente a la misma semana del año anterior, pero el ticket medio ha bajado, mientras que los tickets han subido. El UPT ha pasado de 2,5 a 2,3, lo que explica casi todo el cambio del ticket medio: los clientes compran, pero cada uno se lleva menos artículos.

El dueño revisa la lista de roturas y ve que dos productos de complemento muy populares —los que los clientes cogen en el mostrador— llevan cinco días agotados. El margen bruto por categoría es estable, así que el problema no son los precios. Las acciones están claras: volver a pedir los dos complementos con un punto de pedido más alto, devolverlos al expositor del mostrador y recordar al equipo que los sugiera. El informe de la semana siguiente mostrará si el UPT se recupera. La revisión ha llevado veinte minutos porque las cifras apuntaban directamente a una causa.

Errores habituales con los indicadores

• Seguir demasiadas cifras. Empieza con cinco o seis y añade más solo cuando actúes sobre ellas.
• Comparar con el periodo equivocado. Compara con el mismo periodo del año anterior, no solo con la semana pasada.
• Mezclar cifras con y sin IVA. Usa las ventas sin IVA en todas partes.
• Ignorar la calidad de los datos. El margen y la rotación son tan fiables como tus costes registrados y tus recuentos de stock.
• Perseguir referencias genéricas. Las medias del sector varían mucho; tu propia tendencia es la comparación más útil.

Cómo integrar la revisión de indicadores en tu rutina semanal se explica en la guía de operaciones de tienda (en inglés).

Preguntas frecuentes

Guías relacionadas

• Margen y recargo
• Arqueo de caja
• Guía de gestión de inventario
• Fórmula del punto de pedido

Fuentes y lecturas recomendadas

• TGG Accounting — Retail KPIs (PDF)
• Martech Zone — GMROI
• Square — Indicadores del comercio para planificar mejor
• National Retail Federation — National Retail Security Survey 2023

El margen y el recargo (en inglés, markup) describen ambos el beneficio de un producto y ambos se expresan en porcentaje; precisamente por eso se confunden. Un comerciante que piensa «le sumo un 40 %» y cree estar ganando un 40 % de margen, en realidad gana alrededor de un 28,6 %. En un año, ese malentendido puede marcar la diferencia entre beneficios y pérdidas.

Esta guía da las fórmulas exactas, una tabla de conversión, ejemplos con precios ficticios, el efecto de los descuentos y del IVA, y una lista de comprobación para fijar precios. Todos los ejemplos usan cifras ilustrativas y se entienden sin IVA salvo que se indique lo contrario.

Beneficio bruto, precio de coste y precio de venta

Ejemplo: una vela cuesta 30 € y se vende a 50 € (sin IVA). Beneficio bruto = 50 − 30 = 20 €.

Las dos fórmulas

Margen bruto

El margen indica qué parte de cada venta es beneficio. Vela: 20 ÷ 50 × 100 = 40 %. De cada euro vendido, 0,40 € es beneficio bruto.

Recargo (markup)

El recargo indica cuánto has añadido sobre el coste. Vela: 20 ÷ 30 × 100 ≈ 66,7 %.

Mismo producto, mismo beneficio de 20 €, pero el margen es del 40 % y el recargo de alrededor del 66,7 %, porque el denominador es distinto. El margen nunca puede llegar al 100 % (salvo que el coste sea cero); el recargo puede tener cualquier valor.

Convertir entre margen y recargo

Comprobación: un recargo del 40 % da 0,40 ÷ 1,40 = 0,2857, es decir, un margen de alrededor del 28,6 %: la trampa de la introducción.

Fijar precios a partir de un objetivo

Precio a partir de un margen objetivo

Coste 30 €, margen objetivo 40 %: 30 ÷ (1 − 0,40) = 30 ÷ 0,60 = 50,00 €.

Precio a partir de un recargo objetivo

Coste 30 €, recargo 50 %: 30 × 1,50 = 45,00 €. El margen resultante es 15 ÷ 45 = 33,3 %, no un 50 %.

Muchos comercios fijan los precios con un recargo (es fácil de aplicar a un precio de coste), pero informan y planifican con el margen (se relaciona directamente con las ventas y con la cuenta de resultados). Cualquiera de los dos sirve, siempre que todo el mundo sepa cuál se está usando.

Más ejemplos

Cada fila usa las fórmulas anteriores; puedes comprobar cualquiera dividiendo el beneficio bruto entre el precio (margen) o entre el coste (recargo).

Cómo afectan los descuentos al margen

Un descuento sale íntegramente del beneficio bruto, así que reduce el margen mucho más de lo que sugiere el porcentaje anunciado.

Ejemplo: la vela de 50 € (coste 30 €) se rebaja un 20 %, a 40 €. El beneficio bruto pasa de 20 € a 10 €, y el margen baja del 40 % a 10 ÷ 40 = 25 %. El beneficio por unidad se ha reducido a la mitad.

¿Cuánto más tienes que vender?

Con un margen del 40 %, un descuento del 20 % obliga a vender el doble de unidades solo para obtener el mismo beneficio bruto. Usa los descuentos con intención —para liquidar stock lento o atraer clientes nuevos— y comprueba después el resultado en tus informes de ventas.

IVA y margen

Calcula el margen y el recargo sobre precios sin IVA. El IVA que cobras a los clientes no es un ingreso tuyo.

Ejemplo: un precio en estantería de 60,50 € con un IVA del 21 % corresponde a un precio neto de 60,50 ÷ 1,21 = 50 €. Con un coste de 30 € (sin el IVA deducible), el margen es del 40 %, no de (60,50 − 30) ÷ 60,50 ≈ 50 %. Los tipos de IVA cambian según el producto y el país, así que confirma el tratamiento con tu asesor.

Guardar en cada producto el precio de coste, el de venta y los impuestos mantiene estos cálculos coherentes; consulta la gestión de productos e inventario.

Margen bruto de toda la tienda

A nivel de tienda, el margen bruto se calcula para un periodo:

Ejemplo: un mes con 84.000 € de ventas netas y 50.400 € de coste de las mercancías vendidas tiene un beneficio bruto de 33.600 € y un margen bruto del 40 %. Es una de las cifras principales de la guía de indicadores del comercio (en inglés). Para que sea exacta, hay que registrar los costes de compra y contar el stock; consulta la gestión de compras y los recuentos cíclicos. Las mermas también reducen el margen real: consulta la prevención de mermas (en inglés).

Margen por categoría y mezcla de ventas

El margen global de una tienda es la media ponderada de sus categorías. Cuando cambia la mezcla de ventas, el margen global cambia aunque no se toque ningún precio.

En el mes B, las ventas totales siguen en 84.000 €, pero 4.000 € de ventas pasan de los accesorios (ahora 16.000 €) a las líneas promocionales (ahora 18.000 €). El beneficio bruto pasa a ser 16.000 × 0,55 + 50.000 × 0,35 + 18.000 × 0,20 = 29.900 €, y el margen global baja a alrededor del 35,6 %: 1.400 € menos de beneficio bruto con exactamente los mismos ingresos. Seguir el margen por categoría lo revela; las ventas totales por sí solas, nunca.

Cuando suben los precios del proveedor

Si el coste de la vela de 50 € sube de 30 € a 33 € y el precio no cambia, el margen baja del 40 % a (50 − 33) ÷ 50 = 34 %. Para mantener un 40 % de margen, el nuevo precio debe ser 33 ÷ 0,60 = 55,00 €.

Registrar los precios de compra en cada entrega hace visibles estos cambios en cuanto se producen; consulta la gestión de compras y las fichas de proveedores. Revisa primero los productos que más venden: el análisis ABC (en inglés) te dice cuáles son.

Precios psicológicos y redondeos

Los precios calculados rara vez caen en cifras atractivas. Después de calcular el precio objetivo, redondea a un precio que encaje con tu tienda y vuelve a comprobar el margen. Por ejemplo, poner la vela a 49,99 € en lugar de 50,00 € cambia el margen del 40,0 % a alrededor del 39,99 %: una diferencia despreciable. Los redondeos mayores (por ejemplo, de 47,20 € a 49,00 € o a 45,00 €) merecen una revisión rápida del margen antes de imprimir las etiquetas nuevas. Recuerda que en España los precios que ve el consumidor se muestran con IVA incluido.

Margen bruto frente a margen neto

El margen bruto solo resta el coste de las propias mercancías. No incluye el alquiler, los salarios, la energía, las comisiones de tarjeta, el marketing ni las cuotas de préstamos. Esos gastos de explotación se pagan con el beneficio bruto, y lo que queda es el beneficio neto; expresado como porcentaje de las ventas, es el margen neto.

Por eso un producto con un margen bruto aparentemente sano del 40 % puede seguir perdiendo dinero si requiere mucho tiempo del personal, mucho espacio en el lineal o muchas devoluciones. Cuando compares productos, mira primero el margen bruto y después pregúntate cuánto cuesta vender cada uno. Cuando compares tu tienda con otras, asegúrate de comparar el mismo tipo de margen: bruto con bruto, neto con neto.

Un hábito útil: una vez al año, divide tus gastos de explotación totales entre tu porcentaje de margen bruto. El resultado es el nivel de ventas con el que el beneficio bruto cubre exactamente los gastos: tu punto muerto. Con unos gastos de explotación de 300.000 € al año y un margen bruto del 40 %, el punto muerto es 300.000 ÷ 0,40 = 750.000 € de ventas. Cada venta por encima de esa cifra contribuye al beneficio.

Margen y recargo en las conversaciones con proveedores

Los proveedores suelen hablar de un «precio de venta recomendado» y de un «descuento comercial». Un descuento comercial del 40 % sobre el precio recomendado significa que pagas el 60 % de ese precio; así que vender al precio recomendado te da un margen bruto del 40 % (sin IVA), que equivale a un recargo del 66,7 %. Traducir el lenguaje del proveedor a tu propio indicador antes de negociar evita malentendidos, sobre todo cuando un proveedor dice «margen» pero se refiere al recargo, o al revés.

Errores habituales al fijar precios

• Aplicar un recargo y llamarlo margen: el error clásico que exagera la rentabilidad.
• Olvidar los gastos de transporte y manipulación en el precio de coste, lo que hace que todos los márgenes parezcan mejores de lo que son.
• Calcular sobre precios con IVA, lo que cuenta el impuesto como beneficio.
• No cambiar los precios tras una subida de costes porque nadie comparó la nueva factura con el precio antiguo.
• Hacer descuentos por costumbre sin calcular cuánto volumen adicional exige el descuento.
• Usar un mismo objetivo para todas las categorías cuando los accesorios, los productos principales y las promociones tienen márgenes muy distintos.

Lista de comprobación para fijar precios

• Acordad internamente si los objetivos se expresan como margen o como recargo.
• Usa el coste con transporte incluido y precios sin IVA.
• Fija los precios a partir de un margen objetivo por categoría y redondea a precios razonables.
• Revisa los márgenes cuando cambien los precios del proveedor; consulta el historial de precios de compra.
• Calcula el volumen adicional necesario antes de lanzar cualquier descuento.
• Sigue el margen por categoría cada mes e investiga las bajadas.

Preguntas frecuentes

Guías relacionadas

• ¿Qué es un TPV?
• Cómo elegir un TPV
• Guía de gestión de inventario
• Flujo de pedidos en un restaurante

Fuentes y lecturas recomendadas

• TGG Accounting — Retail KPIs (PDF)
• Martech Zone — GMROI y margen bruto